White paper: Flags do not wave in a vacuum

Source: B. Keizer

TIC¹  ‘Trends In Continuity’ van moot tot filet

“Flags do not wave in a vacuum”

Als een redelijke rijke ‘bijvangst’ uit het onderzoek Trends in Continuity 2017 | 2019 blijkt uit nadere, verdiepende analyse van de resultaten en beschouwingen dat er de afgelopen jaren significant grotere deviaties binnen de stand van Business Continuity Management zijn gesignaleerd dan aangenomen en vastgesteld uit analyse binnen BCM barometers van eerdere jaren.

De meest opvallende twee trend actoren vormen de relatief onderschatte impact van crisisomstandigheden gedurende de doorloop van de neerwaartse prestaties van de afgelopen jaren (2008>2016) waarbinnen organisaties hun ‘License to Operate’ hebben moeten borgen enerzijds, en anderzijds de snelheid van noodzakelijk veranderen om de aansluiting met de klantvelden versneld te ontwikkelen.

Deze twee actoren bij elkaar en de daarvoor vereiste veranderende inzet van digitalisering hebben 1 op 1 geleid tot een vacuüm binnen de noodzakelijke en/of gewenste borging van continuïteit binnen organisaties. In veel gevallen is het ‘bare minimum’ binnen het primaire BCM proces bereikt.

Het gaat daarbij overigens niet enkel over de snelheid en de mate van digitalisering, maar ook over de afhankelijkheden binnen de ‘nieuwe’ future supply chain en voorbereid zijn op de volgende ‘wave’ van verandering die dwingt tot ‘prepared’ te zijn.

Muziek is niet hoorbaar in een vacuüm en ook vlaggen golven daarbinnen niet. Indien we de status van BCM binnen organisaties projecteren op de benodigde inzet en inspanning die geleverd is om te kunnen voldoen aan de eisen gesteld binnen het beleid is te concluderen dat het domein Business Continuity Management vaker in een vacuüm geplaatst is dan uit eerdere onderzoeken en analyse is gebleken.

Kort gezegd zijn er op deelgebieden grotere achterstanden opgelopen en op andere gebieden is er noodzakelijkerwijs met de muziek meegelopen om, zij het ‘mager’ toch te kunnen voldoen aan bijvoorbeeld vereiste wet en regelgeving of versnelde reorganisatiedoelen waardoor in veel gevallen de totaalbalans ‘uit het lood’ is geraakt.

De volwassenheid op deelgebieden is weliswaar toegenomen en organisaties die al langer over een ingericht BCM beschikken zijn aantoonbaar ‘sterker’ binnen het speelveld en sterk weerbaarder dan hun groepsgenoten, maar de werkelijkheid blijkt ook vaak op ‘schijnveiligheid’ te berusten.

Toch blijkt ook binnen organisaties die over een effectief ingericht en onderhouden Business Continuity Management systeem beschikken slijtage en achterstanden in ontwikkeling en onderhoud een toenemende zorg te vormen. Bijblijven is dan het maximaal haalbare, terwijl de ambitie tegelijkertijd is bijgesteld naar een graad lager.

Verder fileren van de moot Business Continuity Management binnen organisaties maakt wel duidelijk dat de ‘nice to have’ perceptie duidelijk verschoven is naar een ‘must have’ en het organisatiebreed en diep gedragen dient te worden. Met een relatief sterke ontwikkelindex (100) vanaf de millenniumwissel (2000) staat deze na een terugval (2010) tijdens crisisjaren nu voor 2020 geprojecteerd op 109, althans, dat blijkt uit de ambities.

Volgens Oscar Wilde: Ambition is the last refuge of the failure. Ofwel, ambitie is het laatste toevluchtsoord van de mislukking. Hapklare en panklare Business Continuity Management solutions zijn er niet, er is geen standaard ‘van de plank’ product of oplossing. Het ‘even regelen’ door bijvoorbeeld (versneld) te investeren in slimme(re) technologie of ambitieuze compliance modules treffen slechts beperkt doel zo blijkt. Ambitie is goed, maar, ambition should be made of sterner stuff volgens William Shakespeare.

De honger om met state of art oplossingen de veiligheid en continuïteit te stillen leid toenemend vaker niet alleen tot verhoging en vergroting van het aantal verstoringen, maar significant daarbij binnen een ander proces. Dit inclusief de zogenoemde opslinger effecten. Dus het één gedaan, het ander gelaten waarbij de vervelende ‘bijwerkingen’ niet op de ‘bijsluiter’ genoemd werden.

Fig: Opslingereffect procesverstoring

Toenemende procescomplexiteit enerzijds en het afslanken van de keten anderzijds is vaker ‘water & vuur’ en verdragen elkaar nu eenmaal niet. Tel daarbij op dat de ‘leaking revenue pipeline’ dan ook nog eens onder het vergrootglas ligt, het plaatje is compleet en het vacuüm is daar.

Voorsprong door achterstand en achterstand door voorsprong blijken opvallenderwijs binnen organisaties een dominantere aanspraak te maken op het BCM Proces zo blijkt ook uit verdere analyse van het onderzoek TIC¹ (2017|2019) en bronmaterialen van aanpalende research.

Alhoewel het relatief logisch lijkt dat organisaties die voorlopen binnen de ‘markt’ en innovatie gedreven zijn ook het BCM Proces daarbinnen effectief ontwikkeld hebben blijkt dit toch een andere werkelijkheid te hebben en resulteert vaker in failures, desinvesteringen en reputatie/imagoschade.

Andersom kan een voorsprong door achterstand juist ingezet en verzilverd worden door focus aan te brengen op ontwikkelde en bewezen oplossingen en toepassing van beproefde en reeds geteste modellen en best practices.

Niet enkel de organisatieomgeving is sterk veranderend. Binnen het domein en vakgebied Business Continuity Management veranderen de eisen aan methoden en technieken exponentieel, enkel bijblijven en uitvoeren is onvoldoende. Innovatie, voortdurende ontwikkeling en professionalisering is noodzaak.